A medida que la globalización se expande, los negocios se hacen cada vez más internacionales y la tecnología continúa desarrollándose, por lo tanto, las empresas que quieren incursionar en el mercado internacional deberán tener líderes o gerentes con un conocimiento generalizado de las variables culturales que pudiesen afectar el negocio y hacer que éste resulte un éxito o un rotundo fracaso.
La adaptación a la cultura es uno de los retos más difíciles que se presenta al hacer negocios nacionales e internacionales, tal adaptación requiere un entendimiento de la diversidad de la cultura, de las percepciones, estereotipos y valores.
Definición de cultura
El término cultura, hace referencia al conjunto de informaciones y habilidades que posee un individuo. Para la UNESCO, la cultura permite al ser humano la capacidad de reflexión sobre sí mismo: a través de ella, el hombre discierne valores y busca nuevas significaciones (definicion.de, 2008).
Cabe destacar que en las sociedades capitalistas modernas existe una industria cultural, con un mercado donde se ofrecen bienes culturales sujetos a las leyes de la oferta y la demanda de la economía.
La cultura se puede dividir en cultura de países y de empresas.
Cultura en países
En cuanto a la cultura de los países, según Jurado, es necesario tomarse el tiempo para conocer algo sobre la cultura de un país, antes de hacer negocios, ya que aquellos que comprenden la cultura tienen más oportunidad de desarrollar relaciones de negocios exitosas y de largo plazo. Algunas diferencias que se deben tomar en cuenta incluyen: tipos de negocio; actitudes en la relación de negocios, puntualidad, estilos de negociación, costumbres de hacer regalos, saludos, significado de gestos, significado de colores y números; así como costumbres relacionadas con los títulos (Jurado, 2009).
Mauricio Alice señala que desde otras visiones, las relaciones entre cultura y negociación se analizan desde la perspectiva de los valores predominantes de individualismo y colectivismo e igualitarismo versus jerarquía en las partes interculturales. Así, culturas individualistas enfatizan el interés por uno mismo, mientras que las culturas mientras que las culturas colectivistas ponen el acento en los intereses del conjunto. A continuación se muestran algunos de los países clasificados en estas categorías:
| Culturas individualistas
| Culturas Intermedias
| Culturas Colectivistas
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| Estados Unido Australia Gran Bretaña Canadá Netherlands Nueva Zelandia Italia Bélgica Dinamarca Suecia Francia Irlanda Noruega Suiza Alemania Finlandia | Austria Israel España India Japón Argentina Irán
| Brasil Turquía Grecia Filipinas México Portugal Hong Kong Chile Singapur Tailandia Taiwán Perú Pakistán Colombia Venezuela
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Hofstede, G.: Culture’s Consequences (1980), p. 158. Citado en Alice, M. (Alice, 2004)
Por ejemplo, se puede observar la cultura alemana como una de las mejores a la hora de realizar negocios, esto se refleja claramente, ya que los alemanes poseen la economía más fuerte de la Unión Europea. Sus decisiones estratégicas están basadas en una lluvia de ideas bastante amplia en conjunto con los hechos que argumenten dichas ideas (Justlanded.com, 2003).
Por otra parte, existen naciones en la cuales se manejan diferentes cargos de acuerdo a su etnia, por ejemplo: Sudáfrica, el país más desarrollado del continente africano. A pesar que los problemas de racismo han disminuido con el tiempo, y gracias a mejoras que trajo la presidencia de Mandela, los blancos son los que ostentan los cargos públicos más altos, siendo los principales ejecutores de las decisiones de este país africano (Zurbriggen, 2011).
Existen mercados en los cuales la cultura pasa a ser uno de los principales gestores del mercado. En este caso se puede encontrar a China, cultura en la cual a la hora de negociar, se debe contar con la suficiente paciencia y flexibilidad para obtener los mejores precios. En esta cultura el vendedor intentará vender su producto de cualquier manera, inclusive agregándoles características inexistentes (Konaxis, 2011).En China se desea reducir los tiempos ociosos de cualquier manera, un ejemplo evidente, es que las reuniones de directivos en mesa redonda resultan totalmente ineficientes en este país, por lo tanto, emplean pequeños espacios (parecidos a closets) donde entran los empresarios y toman sus decisiones rápidamente
Japón, es otro país en el cual la cultura modifica en gran parte los negocios. Es un país muy competitivo a nivel académico, en el cual todo ciudadano nace para graduarse en una universidad, sino pasaría a ser un fracaso total. Además, los japoneses poseen una gran vocación para el trabajo. Este par de atributos y otros en menor grado, son los que hacen de Japón uno de los países más productivos del mundo (Osaka, 2007)
Medio oriente, a pesar de la gran diversidad cultural que caracteriza al medio oriente esta hay algunas características que son comunes para los países de esta zona. No se puede hablar sobre el Medio Oriente en un sentido cultural, sin mencionar el Islam, ya que éste impregna todos los niveles de la sociedad, se ajustan a los horarios de rezo (5 veces al día) en momentos temporales bien concretos (al amanecer, al mediodía, a media tarde, con la puesta del sol y por la noche) generalmente coincidentes (todos ellos o sólo algunos) con la prestación de servicios por parte del trabajador. Adicionalmente, durante el mes de Ramadán las actividades laborales se reducen al mínimo (kwintessential.com, 2010)
En este sentido, las prácticas fundamentales del culto musulmán y sus eventos festivos más relevantes son vividos de distinta manera en los países de acogida, adquiriendo, en ocasiones, una especial significación para la comunidad de inmigrantes de origen musulmán. En algunos países europeos que trabajan con comunidades islámicas, es necesario requerir la interrupción de su trabajo los viernes de cada semana, día de rezo colectivo obligatorio y solemne de los musulmanes, desde las trece treinta hasta las dieciséis treinta horas, así como la conclusión de la jornada laboral una hora antes de la puesta de sol, durante el Ramadan.
Cuando el trabajador alega una incompatibilidad entre sus obligaciones laborales y sus creencias u obligaciones religiosas, ha de cooperar con el empresario para procurar resolverla sin forzar un cambio. Si persiste la incompatibilidad, recae sobre el empresario el deber de realizar una acomodación razonable del sistema organizativo, a fin de removerla. En realidad, el empresario debe efectuar una mínima acomodación. No tiene, pues, que soportar un gravamen excesivo o indebido. Para que exista tal gravamen, no se requiere ni la violación del convenio colectivo, ni la de derechos individuales de los demás trabajadores. (Guilláte, 2010)
Los roles de hombres y mujeres son mucho más definidos en la cultura árabe. Interacción entre los sexos sigue siendo mal visto en ciertos ámbitos. Sin embargo, cuando se hacen negocios en el Medio Oriente no es raro encontrarse con mujeres
Los árabes no separan la vida profesional y personal. Hacer negocios gira mucho más alrededor de las relaciones personales, relaciones familiares, la confianza y el honor. Hay una tendencia a dar prioridad a los asuntos personales por encima de todo. Por ello es crucial que las relaciones comerciales se basen en la amistad y la confianza mutua. (kwintessential.com, 2010)
Por último y no menos importante, Brasil, que se encuentra en claro ascenso debido a planes de desarrollo cultural. Probablemente, es el país de Sudamérica con mayor probabilidad de convertirse en una potencia mundial (otro país en pleno desarrollo es Chile). Brasil, ha realizado grandes inversiones para el desarrollo cultural de su país con el objeto de fomentar: el amor por el trabajo, la necesidad de auto superación y los medios para conseguirla (Ministerio de Cultura de Brasil, 2009).
Cultura en empresas
Las empresas están formadas por sus líderes, recursos humanos y colaboradores, los cuales crean un conjunto de creencias, valores, costumbres en su organización, a esto le llamamos cultura corporativa, la cual debe propiciar en una empresa que los miembros de la organización vivan sus valores y proveer de un clima propicio para la acción en la dirección marcada por la ESTRATEGIA. Así mismo , las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia, tienen una personalidad , una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización , sus normas y su propia historia y así surge la cultura organizacional en las empresas, y su utilidad radica en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o factibilidad en la de su conversión en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuación, convirtiéndose en atributos (Soto, 2011).
De igual manera, las organizaciones actuales están preocupadas por dar respuesta a un cliente-mercado, cada día más exigente, más competitivo, conscientes de que sólo con un auténtico liderazgo y una moderna proyección en sus mercados internos y externos podrán asegurar su existencia, de esta manera surge la cultura competitiva en las empresas y se fortalece cuando los valores, principios y objetivos son compartidos por los miembros de la organización; existe claridad, cualidad y jerarquización de los valores (Lara, 2011).
Por otra parte, en la empresa, existe la compleja decisión de ¿Cómo implantar la cultura estratégica?, para obtener una ventaja competitiva. Para responder a la pregunta anterior, se analizan varios aspectos.
Para tener una ventaja competitiva, se necesita una “Cultura Innovadora”, en la cual el máximo número de ideas que hay en las organizaciones puedan surgir y traducirse en resultados concretos y productivos, en innovaciones, que permitan desde la realización de pequeños ajustes a hasta la incorporación de nuevos modelos de negocio.
Una guía, para establecer la Cultura Innovadora, puede ser el modelo de los cuatro factores adaptativos: valorizar las personas -su desarrollo, el equipo como marco de colaboración, la implicación en el proyecto- tanto como los resultados -claridad en objetivos y comunicación, reconocimiento y exigencia- y asegurar la adaptación al exterior – proactividad estratégica, relación con otras empresas, y observación constante del mercado y de nuestro clientes- y adaptación interna que incluye autonomía y dar la iniciativa a los trabajadores en organizaciones más planas, menos jerarquizadas (Gallardo, 2010).
Además, se debe tomar en cuenta los cambios del entorno: los cambios de comportamiento del consumidor, de la tecnología, de las acciones de los competidores, o de la propia empresa. En la medida en que se pueda anticipar el cambio, se podrá evitar la amenaza.
Para triunfar en estos tiempos, es necesario ser compatible con el entorno, y admitir la realidad de este. Por lo tanto, es necesario prestar atención y dar respuesta rápida a las fuerzas que dan forma a los acontecimientos y entorno actual.
La respuesta ante los cambios, debe seguir un enfoque caracterizado por: innovación, creatividad y flexibilidad. Aquí, es donde el empresario tiene la principal tarea de tomar decisiones estratégicas, las cuales tienen una repercusión importante en el futuro de la empresa, por su duración y su irreversibilidad, por lo que resulta que la incertidumbre es un elemento clave. En resumen, la esencia del pensamiento estratégico está en crear ventajas competitivas duraderas.
En la creación de estas ventajas competitivas, se encuentra la formulación estratégica. La adopción de una estrategia por parte de una empresa no deja de ser, siempre una decisión. Pero sus efectos tienen una gran repercusión en el futuro de la empresa. En definitiva, la formulación de una estrategia competitiva será la consecuencia de la implantación de una adecuada dirección estratégica (Manso, 1994).
Casos de Estudio
Se han realizado numerosos estudios para la determinación de la influencia de la cultura en la toma de decisiones estratégicas en las empresas, a continuación se presentan algunos casos para ilustrar cómo puede impactar la cultura en la forma de llevar las riendas de una empresa.
Existen factores internos y externos determinantes de la orientación de la cultura estratégica de las empresas, los cuales son ampliamente discutidos por Jaime Febles en su tesis presentada en la Universidad de La Laguna (España) en el año 2002.
Febles analiza la cultura organizativa de las empresas canarias desde un punto de vista estratégico, relacionando la cultura con aspectos tales como los procesos de cambio, el entorno, la estrategia empresarial y la obtención de ventajas competitivas. Es a través de la evaluación de diferentes modelos, que se logra identificar a las variables que mejor representan el concepto de cultura organizativa, las cuales quedan agrupada en torno a cuatro componentes, interpretados como tipos de cultura: participación, compromiso, adaptación y formación, en los que juega un papel muy importante los factores internos y externos de la organización que constituyen la cultura empresarial. Febles obtiene que: las empresas canarias ejercen en menor medida la cultura de adaptación; sólo las empresas pequeñas favorezcan el compromiso interno, y que la cultura más ejercida sea la de formación, orientada a lo operativo. Esto hace que la cultura de las empresas canarias difícilmente pueda convertirse en ventaja competitiva y conducir en último caso a mejorar los resultados, pues no resulta lo suficientemente flexible para favorecer el proceso de cambio en un entorno altamente dinámico como es el actual (Febles, 2002).
Otro caso de estudio, es el de las empresas Pymes (Pequeñas y Medianas empresas) de Cali, Colombia, en el que Juan Aguilar, estudiante de la Universidad Autónoma de Occidente, analiza 5 Pymes para tratar de determinar qué elementos de la cultura organizacional influyen en la toma de decisiones.
Aguilar llegó a la conclusión, tras un análisis estadístico de los datos recopilados, que existe gran influencia del fundador o jefe de la empresa en la toma de decisiones, y este proceso se enmarca en una cultura del riesgo “miremos a ver qué pasa” y esta decisión la mayoría de las ocasiones no contempla los valores organizacionales. Para la toma de decisiones, las empresas cuentan con la experiencia, y debido a la alta incertidumbre que se maneja en la sociedad colombiana, el tipo de información más relevante es la relacionada con las variables económicas, las variables de tipo social, tecnológica, legal y política (Aguilar, 2008)
Otro caso de estudio es la empresa Toyota Motor Corporation, que es la mayor productora mundial de automóviles, se caracteriza por su excelencia en sus productos y servicios.
Toyota ha logrado establecer una cultura estratégica, en el cual su fin es que los trabajadores se sientan identificados con el trabajo que se está haciendo en la organización. Pero como cualquier compañía, en el camino se han producido hechos dolorosos. En 1950 Toyota sufrió su primera y única huelga. Trabajadores y Dirección salieron de esta situación con la firme convicción de que había que fijar los principios de mutua confianza y dependencia. Esta filosofía es la que guía a la compañía en la actualidad. (Toyota de Venezuela, 2008)
Por otra parte, hay compañías que al hacer fusión con otras, no se establecieron claramente la cultura estratégica a utilizar, por lo que sufrieron grandes fracasos, como es el caso de Quaker Oats y Snapple, y Daimler-Benz y Chrysler.
Por ejemplo: La fusión de Daimler-Benz y Chrysler la diferenciación en la cultura corporativa de las empresas involucradas fue la principal razón para el fracaso de esta alianza. Mientras que el estilo de dirección de Daimler-Benz era más formal y planeación, la administración de Chrysler fue más inclinado hacia un estilo libre de estrés, vistosas. Además, las opiniones de las empresas de ambos en factores clave, por ejemplo, escalas de sueldos, beneficios y gastos de viajes, fueron completamente diferentes entre sí. Como resultado, los accionistas tuvieron que soportar la carga de la colisión. De igual manera, la fusión de Quaker Oats y Snapple, fracasó debido a que Quaker tenía un enfoque de trabajo extremadamente centrado, mercado de masas, y tenía un estilo de Snapple excentrico, comercial y inclinado hacia sus distribuidores. Estos ejemplos muestran que la razón principal del fracaso de las fusiones y adquisiciones es el choque entre culturas corporativas (jornal-info.com, 2011)
REFERENCIAS
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Alice, M. (Octubre de 2004). Negociación. La cultura en la negociación. Recuperado el 29 de Noviembre de 2011, de http://www.revistalatrama.com.ar/contenidos/larevista_articulo.php?id=20&ed=12
Briggs, B. F. (31 de Marzo de 2010). Seis Trampas en la Toma de Decisiones Estrategicas. Recuperado el 19 de Octubre de 2011, de http://manuelgross.bligoo.com/content/view/752022/Seis-Trampas-en-la-Toma-de-Decisiones-Estrategicas.html
definicion.de. (2008). Definición de Cultura. Recuperado el 12 de Octubre de 2011, de http://definicion.de/cultura
Febles. (2002). Factores internos y externos determinantes de la orientación de la cultura estratégica de las empresas. Recuperado el 19 de Octubre de 2011, de http://www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v14/141013.pdf
Gallardo. (4 de Julio de 2010). Cultura Innovadora: la ventaja competitiva definitiva. Recuperado el 20 de Octubre de 2011, de http://supervivenciadirectiva.com/2010/07/04/cultura-innovadora-la-ventaja-competitiva-definitiva/
Guilláte, A. (2010). La mujer, el mundo laboral y él íslam. Recuperado el 4 de Diciembre de 2011, de www.islamenlinea.com/content/view/116/123/
jornal-info.com. (2011). Fracaso de fusiones: ejemplos. Recuperado el 25 de Noviembre de 2011, de http://jornal-info.com/?p=19881
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