Cadenas de valor como enfoque para las decisiones estratégicas

CADENAS DE VALOR COMO ENFOQUE PARA LAS DECISIONES ESTRATEGICAS

Las cadenas de valor son una herramienta de gestión creada por Michael Porter con la finalidad de poder realizar un análisis interno a una empresa, en el cual se separan las principales actividades generadoras de valor para estudiarlas por separado. Se le llama cadena de valor ya que cada una de estas actividades principales de la empresa se les considera como eslabones de una cadena de actividades, que forman un proceso básicamente constituido por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto y que van generando valor al mismo a medida que pasa por cada una de estas actividades. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas.

Para crear una cadena de valores es importante seguir los siguientes pasos

1- El punto de partida son los datos sin procesar. Estos pueden estar en forma descriptiva, quantitativa o qualitativa.

2- De los datos se llega a la información, a través de su categorización en hechos, dimensiones y métricas.

3- De la información se llega al conocimiento que se consolida como experiencia, creencias, instinto y/o recuerdos.

4- El conocimiento permite una acción que se cristaliza en forma de decisión, innovación, resolución, know-how o expertise.

5- El resultado de tomar acciones guiadas por el conocimiento permite por una parte la consolidación de objetivos y por otra el descubrimiento de nuevos.

6- Todo lo anterior conduce a la adquisición de valor añadido a la toma decisiones.”

Las cadenas de valor se separan en nueve actividades que crean valor y entendimiento de costos y fuentes. Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

· Logística interna: Comprende operaciones de recepción de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribución de los componentes.

· Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.

· Logística externa: almacenamiento y recepción de los productos y distribución del producto al consumidor.

· Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

· Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias:

· Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

· Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.

· Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.

El principal aporte de la cadena de valor es que nos ayuda a considerar todas las actividades de forma conjunta, posibilitando una mejor comprensión de cómo la realización de cada actividad afecta a las demás y, en especial, de cómo afecta al valor creado para el consumidor.

La cadena de valores organiza la forma en que se realiza cada actividad, y cómo ésta se interrelaciona con el resto de actividades, son fuentes potenciales de contribución al coste relativo de los productos o a crear la base para su diferenciación. Apoyándose en la cadena de valor genérica, la unidad de negocio puede desagregar todas las actividades y tareas que lleva a cabo para crear valor.

A continuación, la unidad puede plantearse el tipo de habilidades que en cada tipo de actividad proporcionará ventajas competitivas sostenibles, en costes o en diferenciación. Es importante ser preciso en la determinación de las fuentes de ventajas competitivas. Al desagregar la cadena de valor genérica en actividades estratégicamente relevantes, podemos entender qué competencias distintivas van a revertir en qué ventajas competitivas y frente a qué competidores o en qué segmentos del sector.

Este concepto es tan versátil que se puede aplicar a cualquier industria en el mundo. Inclusive, podemos aplicar la cadena de valor para analizar naciones y hasta organizaciones no gubernamentales. A continuación nombramos algunos sectores e industrias donde las cadenas de valor se han aplicado exitosamente para su análisis:

· Empresas informáticas

· Empresas de productos masivos

· Administración Pública

· Firmas de consultoría

· Banca y finanzas

Además, es posible profundizar en un eslabón específico dentro de la cadena, si así lo requiere el analista, para conocer la fuente o causa de un problema determinado que está afectando una parte del proceso productivo y por ende, de toda la organización.

Un ejemplo de cadena de valores donde puedan apreciar un ejemplo poco usual pero representativo de como los conceptos de cadena de valor pueden ser identificados como factores importantes en el desarrollo de una empresa. El ejemplo es sobre Royal Elk Prodductos (REP)

REP elabora una gran variedad de productos basados en el velvet del cuerno de alce. Han construido relaciones de negocio con productores de alce locales, con las plantas de procesamiento de alce, y con los distribuidores para el suministro de cuerno verde congelado y el velvet secado.

Para algunos socios de la cadena de valor, REP opera con un sistema de "pago en especie". El productor trae los cuernos, una porción se procesa, encapsula, envasa, y vuelve al productor, mientras el resto es retenido por la compañía como pago por el servicio que realiza. En algunos casos, socios de la cadena de valor han comprado o han obtenido cápsulas de REP y les da cuernos en pago. Claramente, esto es una cadena de valor inusual desde que el proveedor de la materia prima puede ser también el cliente para el producto final.

REP está produciendo un producto diferenciado, existe un énfasis en la calidad y en satisfacer las necesidades del mercado. Cada eslabón en la cadena de valor es dependiente de los otros eslabones para asegurar la integridad y la calidad del producto. La confianza juega un papel muy importante en la asociación que la compañía ha establecido con sus proveedores / clientes.

Los productores, cuyas prácticas en la producción y los procedimientos de cosecha de los cuernos afectan la calidad del mismo;REP el procesador, cuyos métodos integrales de procesamiento convierte el producto bruto en un producto nutraceutico con valor agregado; ylos distribuidores, que están a menudo en contacto directo con el consumidor final;Todos forman parte de la cadena de valor.

El objetivo de las relaciones de REP con proveedores/clientes ha sido de responder a un nicho de mercado creciente para productos nutraceuticos asegurando la integridad del producto. La comunicación entre la empresa, sus proveedores y distribuidores han sido esenciales a la par del crecimiento y madurez de la industria.

La mayor parte de los actores son necesariamente nuevos en la cadena, esto significa que esa comunicación acerca de prácticas de producción para aumentar la calidad del producto y disminuir los riesgos de la seguridad alimentaria ha sido esencial; REP ha sido proactivos en proporcionar consejos y pautas a sus proveedores.

La confianza es un componente importante de estas relaciones entre proveedores y distribuidores; la compañía usa un detallado inventario de trazabilidad y procesos de registro que permite rastrear a un proveedor individual de cuernos a través de todo el proceso de producción. Este sistema de la preservación de la identidad es importante en generar la confianza entre clientes que deseen vender sus propios productos bajo una marca propia. REP confía también en sus proveedores, de que han sido seguidas las prácticas de producción requeridas.

Las relaciones entre REP y sus socios sirven para ilustrar que no hay una sola versión / receta aceptada de lo que debe ser una cadena de valor. Algunos elementos de las relaciones con sus socios del negocio pueden no encajar exactamente en la definición de una cadena de valor. No obstante, representa un caso interesante en la importancia de la coordinación, la cooperación, y la comunicación para establecer alianzas verticales

Las cadenas de valores van relacionadas con un concepto llamado cultural organizacional.

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

Toda organización hoy debe tener una cultura organizacional fuerte, que es la forma como las personas se desarrollan y construyen relaciones al interior de la empresa, a veces la cultura organizacional es un impedimento para desarrollar acciones que permitan ganarse el mercado, por ejemplo, cuando las personas tienen resistencia a hacer cambios dentro de su métodos de trabajo o la utilización de tecnología que facilite las relaciones, también, cuando al interior de la empresa se crean islas o pequeños grupos que están enfrentados permanentemente y por lo tanto no se pude garantizar una adecuada relación con los clientes.

En la cultura organizacional también se incluye la comunicación, la cual puede ser un vehículo de éxito o un impedimento real para acercarse al mercado; dentro de la comunicación hay que tener en cuanta dos aspectos, el proceso de inducción, capacitación y entrenamiento, el conocimiento de las actividades, funciones y procesos, y de aspectos estratégicos claves en el negocio, com la identificación de clientes, de la competencia, cuales son las circunstancias de del entorno que afectan la empresa, entre otros aspectos.

Dentro de la cultura organizacional también se tiene en cuenta el nivel de conocimiento y puesta en práctica de aspectos como: La misión, la visión, los valores corporativas, los objetivos corporativos y en general la definición del negocio.

Relación entre Sociología y Gestión Estratégica


Dentro del ámbito económico y social es evidente la gran importancia que representa la empresa actualmente, sin embargo pareciera que a medida que incrementa su relevancia, se omite la labor que la sociología ejerce dentro de sus operaciones.

Básicamente, la sociología ofrece una comprensión de la sociedad, y describe sus manifestaciones tomando como referencia sus aspectos y hechos culturales e históricos.

Es importante definir dos conceptos relevantes para el tema, Atteslander (1959) distingue la diferencia entre sociología industrial y la sociología de la empresa, exponiendo que "en la sociología industrial se investigan relaciones microsociales; mientras que en la sociología de la empresa se estudian las macrosociales".

En la sociología de la empresa se investiga el sistema interno: problemas de la estructura social y de la autoridad, la comunicación e información, constitución de la empresa relaciones de conflicto y de cooperación en la empresa. Se refiere a las relaciones sociales en conjunto dentro de la organización.

Mientras que en la industrial se refleja la “relación entre la conducta laboral del individuo y los demás aspectos de su conducta social" (T. Caplow 1997). Se ocupa de la conducta en el trabajo y en el tiempo libre; empresa y familia; procesos de promoción y de descenso relevantes para toda la sociedad marcados o influidos por el sector industrial (conciencia de la promoción, motivación de la promoción, caminos de promoción: movilidad social), entre otros.

Como se observa, la sociología permite realizar estudios a nivel de la sociedad general, además de grupos económicos, religiosos, culturales y políticos. De igual forma, es importante resaltar el enfoque interno que puede proveer el análisis sociológico a la empresa, intenta registrar el comportamiento dentro de ella y su funcionamiento, reorganización de su estructura y evolución de su recurso humano.

Entonces los directivos de la organización y su capital se encuentran con estos fenómenos que afectan directamente sus decisiones y estrategias a seguir. Es importante que el análisis estratégico esté creado tomando en consideración lo que afecta a la sociedad externa e internamente, y canalizarlos para lograr el éxito empresarial, es decir, lograr las metas que se plantearon en un principio. Siguiendo lo que describe el Profesor José Luis Jiménez en su trabajo: "Sociología de la Empresa", podemos distinguir ciertas áreas donde es primordial ejercer estos estudios.

Para comenzar se necesita hacer una descripción global de la empresa, haciendo énfasis en los elementos variables:

a) Sector de producción, tamaño, modelo jurídico, ubicación geográfica.
b) Tipo de producción.
c) Relación con el entorno a nivel de mercado.
d) Estudio del personal.
e) Relaciones sindicales y patronales.

Más adelante se propone una descripción de la organización formal, identificando las funciones dentro de la organización.

a) División del trabajo y repartición de tareas.
b) Definición de los status y roles.
c) Sistema jerárquico.
d) Redes de comunicaciones.
e) Sistemas de control.

Igualmente es necesario descubrir el funcionamiento real de la organización y advertir cómo suceden los acontecimientos, es decir, cómo reaccionar ante acontecimientos conflictivos, omisión de las reglas, averías en el proceso productivo, entre otros.

Luego se trata de descubrir cómo funcionan el poder, la comunicación real y formalmente. Se pueden tener en cuenta los siguientes puntos:

a) Lista de personas con su jerarquía y record de trabajo.
b) Determinar el rango de su función y las relaciones entre los grupos.

Se estima encontrar el éxito organizacional mediante un capital humano estructurado y equilibrado y en conocimiento de los elementos sociales que puedan incurrir en las metas. Se requiere acoplar los diferentes puntos de vistas que provee la sociología (empresarial, industrial, organizativa) para lograr un análisis estratégico flexible y acorde a los fenómenos sociales.


¿Por qué es importante un sociólogo dentro de una empresa?

Las empresas además de producir bienes y servicios, para asegurar su estabilidad, continuidad y crecimiento, deben cumplir objetivos sociales. Éstas no deben encargarse de resolver los problemas comunitarios puntuales, sino que responderán como instrumentos para satisfacer las necesidades sociales.

La evolución de la sociedad penetra en la empresa y el accionar de ella afecta la evolución de la sociedad. La empresa es un subsistema de la sociedad, y como tal mantiene una relación de interdependencia con los otros subsistemas de la misma.

Es aquí donde la sociología cumple un papel importante, ya que ésta evaluará distintos aspectos de la empresa y sociedad para determinar dicha relación que existirá entre la sociedad donde se encuentra la empresa y la empresa como tal.

Funciones de la sociología en la empresa

- Compatibilizar los objetivos organizacionales con los sociales, tomando en cuenta los costos que se originan de la existencia de las organizaciones que son soportadas por toda la sociedad (contaminación, ocupación del espacio ambiental, entre otros).

- Determinar cómo la empresa puede contribuir al crecimiento y desarrollo de la sociedad, con relación a su dimensión económico-social.

- Establecer un código de valores y unos principios éticos ante toda la organización.

- Establecer una cultura basada en la disciplina, la responsabilidad y el cumplimiento, con línea de orden para beneficio del todo.

- Motivar y estimular las buenas conductas, lo moral, lo ético y el civismo.

- Capacitar a los empleados, no solo en asuntos técnicos o relacionados con la actividad de desempeño, también lo hace en aspectos que les agregue mejoramiento personal, familiar y social.

- Buscar el bienestar personal y familiar, involucrando en sus procesos de mejoramiento a la familia.

- Velar por que las condiciones laborales, tanto de ambiente, legales y de relación, sean favorables.


Sociología y relaciones internas de una empresa

Se podría definir la sociología como la ciencia que estudia las relaciones recíprocas de grupos y de individuos; por sus innumerables puntos de contacto con la psicología, es común que en muchos aspectos se confundan.

Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos del fenómeno social surgen sus ramas particulares; así, cuando se aplican a la organización, aparecen la sociología de la empresa, la psicología industrial, o la sociología de la administración.

La sociología de la empresa, es un tipo de disciplina que se sitúa dentro de la sociología económica. Se centra en un área más determinada, en la organización productiva. Lo que interesa en el estudio de la empresa son básicamente tres campos: estructura social de la producción, espacio del mercado de trabajo y espacio de las relaciones industriales.

La psicología industrial, es la disciplina que se encarga de la selección, la formación y la supervisión de los trabajadores para mejorar la eficacia en el trabajo. Esta especialización, por lo tanto, analiza el comportamiento humano en el ámbito de la industria y los negocios.

Para llevar a cabo sus tareas, la psicología industrial suele dividir a las personas según sean trabajadores, administradores o consumidores. De esta forma, puede prestar atención a las particularidades de sus comportamientos de acuerdo al objetivo que tienen dentro del mundo comercial.


Conceptos claves de la sociología

Hemos agregado estos conceptos, los cuales se explican y describen con ejemplos en el video que se encuentra en el link. Nos parece importante conocer la relevancia de estos conceptos ya que permitirán impulsar la sociología en los ámbitos necesarios de una empresa, los cuales pueden ser, cómo se menciona en distintos comentarios: áreas de desarrollo, relaciones culturales, relaciones internas, relación empleados-directivos, relaciones externas (con el entorno), ubicación.

-Estructura
-Relaciones
-Posiciones o status.
-Número.
-Estructura social.

Link del video: http://www.youtube.com/watch?v=W_G5NQpYlUM&feature=related

De lo antes expuesto, se puede confirmar la existente relación entre la Sociología y la Gestión Estratégica para el logro de las metas planteadas en cualquier empresa, ya que atendiendo las necesidades de sus trabajadores y la comunidad a la cual pertenece, obtiene los beneficios necesarios para su crecimiento.

IMPACTO DE LA CULTURA EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS - LOS VISIONARIOS (ARTICULO FINAL)

A medida que la globalización se expande, los negocios se hacen cada vez más internacionales y la tecnología continúa desarrollándose, por lo tanto, las empresas que quieren incursionar en el mercado internacional deberán tener líderes o gerentes con un conocimiento generalizado de las variables culturales que pudiesen afectar el negocio y hacer que éste resulte un éxito o un rotundo fracaso.

La adaptación a la cultura es uno de los retos más difíciles que se presenta al hacer negocios nacionales e internacionales, tal adaptación requiere un entendimiento de la diversidad de la cultura, de las percepciones, estereotipos y valores.

Definición de cultura

El término cultura, hace referencia al conjunto de informaciones y habilidades que posee un individuo. Para la UNESCO, la cultura permite al ser humano la capacidad de reflexión sobre sí mismo: a través de ella, el hombre discierne valores y busca nuevas significaciones (definicion.de, 2008).

Cabe destacar que en las sociedades capitalistas modernas existe una industria cultural, con un mercado donde se ofrecen bienes culturales sujetos a las leyes de la oferta y la demanda de la economía.

La cultura se puede dividir en cultura de países y de empresas.

Cultura en países

En cuanto a la cultura de los países, según Jurado, es necesario tomarse el tiempo para conocer algo sobre la cultura de un país, antes de hacer negocios, ya que aquellos que comprenden la cultura tienen más oportunidad de desarrollar relaciones de negocios exitosas y de largo plazo. Algunas diferencias que se deben tomar en cuenta incluyen: tipos de negocio; actitudes en la relación de negocios, puntualidad, estilos de negociación, costumbres de hacer regalos, saludos, significado de gestos, significado de colores y números; así como costumbres relacionadas con los títulos (Jurado, 2009).

Mauricio Alice señala que desde otras visiones, las relaciones entre cultura y negociación se analizan desde la perspectiva de los valores predominantes de individualismo y colectivismo e igualitarismo versus jerarquía en las partes interculturales. Así, culturas individualistas enfatizan el interés por uno mismo, mientras que las culturas mientras que las culturas colectivistas ponen el acento en los intereses del conjunto. A continuación se muestran algunos de los países clasificados en estas categorías:

Culturas individualistas	Culturas Intermedias	Culturas Colectivistas
Estados Unido Australia Gran Bretaña Canadá Netherlands Nueva Zelandia Italia Bélgica Dinamarca Suecia Francia Irlanda Noruega Suiza Alemania Finlandia	Austria Israel España India Japón Argentina Irán	Brasil Turquía Grecia Filipinas México Portugal Hong Kong Chile Singapur Tailandia Taiwán Perú Pakistán Colombia Venezuela

Hofstede, G.: Culture’s Consequences (1980), p. 158. Citado en Alice, M. (Alice, 2004)

Por ejemplo, se puede observar la cultura alemana como una de las mejores a la hora de realizar negocios, esto se refleja claramente, ya que los alemanes poseen la economía más fuerte de la Unión Europea. Sus decisiones estratégicas están basadas en una lluvia de ideas bastante amplia en conjunto con los hechos que argumenten dichas ideas (Justlanded.com, 2003).

Por otra parte, existen naciones en la cuales se manejan diferentes cargos de acuerdo a su etnia, por ejemplo: Sudáfrica, el país más desarrollado del continente africano. A pesar que los problemas de racismo han disminuido con el tiempo, y gracias a mejoras que trajo la presidencia de Mandela, los blancos son los que ostentan los cargos públicos más altos, siendo los principales ejecutores de las decisiones de este país africano (Zurbriggen, 2011).

Existen mercados en los cuales la cultura pasa a ser uno de los principales gestores del mercado. En este caso se puede encontrar a China, cultura en la cual a la hora de negociar, se debe contar con la suficiente paciencia y flexibilidad para obtener los mejores precios. En esta cultura el vendedor intentará vender su producto de cualquier manera, inclusive agregándoles características inexistentes (Konaxis, 2011).En China se desea reducir los tiempos ociosos de cualquier manera, un ejemplo evidente, es que las reuniones de directivos en mesa redonda resultan totalmente ineficientes en este país, por lo tanto, emplean pequeños espacios (parecidos a closets) donde entran los empresarios y toman sus decisiones rápidamente

Japón, es otro país en el cual la cultura modifica en gran parte los negocios. Es un país muy competitivo a nivel académico, en el cual todo ciudadano nace para graduarse en una universidad, sino pasaría a ser un fracaso total. Además, los japoneses poseen una gran vocación para el trabajo. Este par de atributos y otros en menor grado, son los que hacen de Japón uno de los países más productivos del mundo (Osaka, 2007)

Medio oriente, a pesar de la gran diversidad cultural que caracteriza al medio oriente esta hay algunas características que son comunes para los países de esta zona. No se puede hablar sobre el Medio Oriente en un sentido cultural, sin mencionar el Islam, ya que éste impregna todos los niveles de la sociedad, se ajustan a los horarios de rezo (5 veces al día) en momentos temporales bien concretos (al amanecer, al mediodía, a media tarde, con la puesta del sol y por la noche) generalmente coincidentes (todos ellos o sólo algunos) con la prestación de servicios por parte del trabajador. Adicionalmente, durante el mes de Ramadán las actividades laborales se reducen al mínimo (kwintessential.com, 2010)

En este sentido, las prácticas fundamentales del culto musulmán y sus eventos festivos más relevantes son vividos de distinta manera en los países de acogida, adquiriendo, en ocasiones, una especial significación para la comunidad de inmigrantes de origen musulmán. En algunos países europeos que trabajan con comunidades islámicas, es necesario requerir la interrupción de su trabajo los viernes de cada semana, día de rezo colectivo obligatorio y solemne de los musulmanes, desde las trece treinta hasta las dieciséis treinta horas, así como la conclusión de la jornada laboral una hora antes de la puesta de sol, durante el Ramadan.

Cuando el trabajador alega una incompatibilidad entre sus obligaciones laborales y sus creencias u obligaciones religiosas, ha de cooperar con el empresario para procurar resolverla sin forzar un cambio. Si persiste la incompatibilidad, recae sobre el empresario el deber de realizar una acomodación razonable del sistema organizativo, a fin de removerla. En realidad, el empresario debe efectuar una mínima acomodación. No tiene, pues, que soportar un gravamen excesivo o indebido. Para que exista tal gravamen, no se requiere ni la violación del convenio colectivo, ni la de derechos individuales de los demás trabajadores. (Guilláte, 2010)

Los roles de hombres y mujeres son mucho más definidos en la cultura árabe. Interacción entre los sexos sigue siendo mal visto en ciertos ámbitos. Sin embargo, cuando se hacen negocios en el Medio Oriente no es raro encontrarse con mujeres

Los árabes no separan la vida profesional y personal. Hacer negocios gira mucho más alrededor de las relaciones personales, relaciones familiares, la confianza y el honor. Hay una tendencia a dar prioridad a los asuntos personales por encima de todo. Por ello es crucial que las relaciones comerciales se basen en la amistad y la confianza mutua. (kwintessential.com, 2010)

Por último y no menos importante, Brasil, que se encuentra en claro ascenso debido a planes de desarrollo cultural. Probablemente, es el país de Sudamérica con mayor probabilidad de convertirse en una potencia mundial (otro país en pleno desarrollo es Chile). Brasil, ha realizado grandes inversiones para el desarrollo cultural de su país con el objeto de fomentar: el amor por el trabajo, la necesidad de auto superación y los medios para conseguirla (Ministerio de Cultura de Brasil, 2009).

Cultura en empresas

Las empresas están formadas por sus líderes, recursos humanos y colaboradores, los cuales crean un conjunto de creencias, valores, costumbres en su organización, a esto le llamamos cultura corporativa, la cual debe propiciar en una empresa que los miembros de la organización vivan sus valores y proveer de un clima propicio para la acción en la dirección marcada por la ESTRATEGIA. Así mismo , las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia, tienen una personalidad , una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización , sus normas y su propia historia y así surge la cultura organizacional en las empresas, y su utilidad radica en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o factibilidad en la de su conversión en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuación, convirtiéndose en atributos (Soto, 2011).

De igual manera, las organizaciones actuales están preocupadas por dar respuesta a un cliente-mercado, cada día más exigente, más competitivo, conscientes de que sólo con un auténtico liderazgo y una moderna proyección en sus mercados internos y externos podrán asegurar su existencia, de esta manera surge la cultura competitiva en las empresas y se fortalece cuando los valores, principios y objetivos son compartidos por los miembros de la organización; existe claridad, cualidad y jerarquización de los valores (Lara, 2011).

Por otra parte, en la empresa, existe la compleja decisión de ¿Cómo implantar la cultura estratégica?, para obtener una ventaja competitiva. Para responder a la pregunta anterior, se analizan varios aspectos.

Para tener una ventaja competitiva, se necesita una “Cultura Innovadora”, en la cual el máximo número de ideas que hay en las organizaciones puedan surgir y traducirse en resultados concretos y productivos, en innovaciones, que permitan desde la realización de pequeños ajustes a hasta la incorporación de nuevos modelos de negocio.

Una guía, para establecer la Cultura Innovadora, puede ser el modelo de los cuatro factores adaptativos: valorizar las personas -su desarrollo, el equipo como marco de colaboración, la implicación en el proyecto- tanto como los resultados -claridad en objetivos y comunicación, reconocimiento y exigencia- y asegurar la adaptación al exterior – proactividad estratégica, relación con otras empresas, y observación constante del mercado y de nuestro clientes- y adaptación interna que incluye autonomía y dar la iniciativa a los trabajadores en organizaciones más planas, menos jerarquizadas (Gallardo, 2010).

Además, se debe tomar en cuenta los cambios del entorno: los cambios de comportamiento del consumidor, de la tecnología, de las acciones de los competidores, o de la propia empresa. En la medida en que se pueda anticipar el cambio, se podrá evitar la amenaza.

Para triunfar en estos tiempos, es necesario ser compatible con el entorno, y admitir la realidad de este. Por lo tanto, es necesario prestar atención y dar respuesta rápida a las fuerzas que dan forma a los acontecimientos y entorno actual.

La respuesta ante los cambios, debe seguir un enfoque caracterizado por: innovación, creatividad y flexibilidad. Aquí, es donde el empresario tiene la principal tarea de tomar decisiones estratégicas, las cuales tienen una repercusión importante en el futuro de la empresa, por su duración y su irreversibilidad, por lo que resulta que la incertidumbre es un elemento clave. En resumen, la esencia del pensamiento estratégico está en crear ventajas competitivas duraderas.

En la creación de estas ventajas competitivas, se encuentra la formulación estratégica. La adopción de una estrategia por parte de una empresa no deja de ser, siempre una decisión. Pero sus efectos tienen una gran repercusión en el futuro de la empresa. En definitiva, la formulación de una estrategia competitiva será la consecuencia de la implantación de una adecuada dirección estratégica (Manso, 1994).

Casos de Estudio

Se han realizado numerosos estudios para la determinación de la influencia de la cultura en la toma de decisiones estratégicas en las empresas, a continuación se presentan algunos casos para ilustrar cómo puede impactar la cultura en la forma de llevar las riendas de una empresa.

Existen factores internos y externos determinantes de la orientación de la cultura estratégica de las empresas, los cuales son ampliamente discutidos por Jaime Febles en su tesis presentada en la Universidad de La Laguna (España) en el año 2002.

Febles analiza la cultura organizativa de las empresas canarias desde un punto de vista estratégico, relacionando la cultura con aspectos tales como los procesos de cambio, el entorno, la estrategia empresarial y la obtención de ventajas competitivas. Es a través de la evaluación de diferentes modelos, que se logra identificar a las variables que mejor representan el concepto de cultura organizativa, las cuales quedan agrupada en torno a cuatro componentes, interpretados como tipos de cultura: participación, compromiso, adaptación y formación, en los que juega un papel muy importante los factores internos y externos de la organización que constituyen la cultura empresarial. Febles obtiene que: las empresas canarias ejercen en menor medida la cultura de adaptación; sólo las empresas pequeñas favorezcan el compromiso interno, y que la cultura más ejercida sea la de formación, orientada a lo operativo. Esto hace que la cultura de las empresas canarias difícilmente pueda convertirse en ventaja competitiva y conducir en último caso a mejorar los resultados, pues no resulta lo suficientemente flexible para favorecer el proceso de cambio en un entorno altamente dinámico como es el actual (Febles, 2002).

Otro caso de estudio, es el de las empresas Pymes (Pequeñas y Medianas empresas) de Cali, Colombia, en el que Juan Aguilar, estudiante de la Universidad Autónoma de Occidente, analiza 5 Pymes para tratar de determinar qué elementos de la cultura organizacional influyen en la toma de decisiones.

Aguilar llegó a la conclusión, tras un análisis estadístico de los datos recopilados, que existe gran influencia del fundador o jefe de la empresa en la toma de decisiones, y este proceso se enmarca en una cultura del riesgo “miremos a ver qué pasa” y esta decisión la mayoría de las ocasiones no contempla los valores organizacionales. Para la toma de decisiones, las empresas cuentan con la experiencia, y debido a la alta incertidumbre que se maneja en la sociedad colombiana, el tipo de información más relevante es la relacionada con las variables económicas, las variables de tipo social, tecnológica, legal y política (Aguilar, 2008)

Otro caso de estudio es la empresa Toyota Motor Corporation, que es la mayor productora mundial de automóviles, se caracteriza por su excelencia en sus productos y servicios.

Toyota ha logrado establecer una cultura estratégica, en el cual su fin es que los trabajadores se sientan identificados con el trabajo que se está haciendo en la organización. Pero como cualquier compañía, en el camino se han producido hechos dolorosos. En 1950 Toyota sufrió su primera y única huelga. Trabajadores y Dirección salieron de esta situación con la firme convicción de que había que fijar los principios de mutua confianza y dependencia. Esta filosofía es la que guía a la compañía en la actualidad. (Toyota de Venezuela, 2008)

Por otra parte, hay compañías que al hacer fusión con otras, no se establecieron claramente la cultura estratégica a utilizar, por lo que sufrieron grandes fracasos, como es el caso de Quaker Oats y Snapple, y Daimler-Benz y Chrysler.

Por ejemplo: La fusión de Daimler-Benz y Chrysler la diferenciación en la cultura corporativa de las empresas involucradas fue la principal razón para el fracaso de esta alianza. Mientras que el estilo de dirección de Daimler-Benz era más formal y planeación, la administración de Chrysler fue más inclinado hacia un estilo libre de estrés, vistosas. Además, las opiniones de las empresas de ambos en factores clave, por ejemplo, escalas de sueldos, beneficios y gastos de viajes, fueron completamente diferentes entre sí. Como resultado, los accionistas tuvieron que soportar la carga de la colisión. De igual manera, la fusión de Quaker Oats y Snapple, fracasó debido a que Quaker tenía un enfoque de trabajo extremadamente centrado, mercado de masas, y tenía un estilo de Snapple excentrico, comercial y inclinado hacia sus distribuidores. Estos ejemplos muestran que la razón principal del fracaso de las fusiones y adquisiciones es el choque entre culturas corporativas (jornal-info.com, 2011)

REFERENCIAS

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Briggs, B. F. (31 de Marzo de 2010). Seis Trampas en la Toma de Decisiones Estrategicas. Recuperado el 19 de Octubre de 2011, de http://manuelgross.bligoo.com/content/view/752022/Seis-Trampas-en-la-Toma-de-Decisiones-Estrategicas.html

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Guilláte, A. (2010). La mujer, el mundo laboral y él íslam. Recuperado el 4 de Diciembre de 2011, de www.islamenlinea.com/content/view/116/123/

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